Ana Botín (Santander, 1960) no olvidará su primer año al frente del banco Santander, que se cumplió el pasado jueves tras suceder a su padre, Emilio Botín, muerto repentinamente en la noche del 9 de septiembre de 2014. En sus primeras declaraciones, Ana Botín afirmó: “No será fácil continuar la trayectoria de éxito de décadas anteriores”, consciente de la complicada tarea que tenía por delante.
Designada por unanimidad por el consejo de administración, después de que la comisión de nombramientos analizara varios candidatos, no le ha temblado el pulso para tomar decisiones de gran calado, pero todavía no se han reflejado en la valoración de los mercados. Botín ha atacado lo que considera las deficiencias más relevantes del banco: el capital, un dividendo insosteniblemente alto o el bajo margen financiero en España, y en las filiales más importantes (España, Brasil, Estados Unidos y Reino Unido), ha cambiado a los gestores. Al mismo tiempo, ha tratado de mejorar la reputación de la entidad y del sector financiero.
“Un año es poco tiempo en la vida de un banco. Sería injusto juzgar la labor de Botín en este periodo por la caída en Bolsa de sus acciones [un 33%] ya que ha habido fuertes altibajos bursátiles y crisis en China o Brasil. Sin embargo, los inversores esperan que demuestre que los cambios son buenos para el banco”, comenta Íñigo Vega, de la firma de inversión británica Nau-Securities. Los expertos creen que Brasil es una de las mayores incógnitas aunque señalan que, pese a los vaivenes, el banco crece con fuerza en resultados: hasta junio ganó 3.246 millones, un 24,3% más, lo que demuestra que la estrategia de la diversificación geográfica sigue funcionando.
A los tres meses de su llegada, cambió al consejero delegado: sustituyó a Javier Marín por José Antonio Álvarez, hasta entonces director general financiero. También resucitó el papel de Rodrigo Echenique, que había sido consejero delegado con Emilio Botín y ejecutivo clave en las grandes decisiones del pasado, como vicepresidente. Y sustituyó a consejeros históricos cercanos a su padre (como Fernando Asúa, Abel Matutes e Ignacio Benjumea, exsecretario del consejo) por otros de procedencia internacional.
Además, relevó a los principales directivos para colocar a ejecutivos cercanos a ella, muchos de los cuales proceden de Banesto, entidad que Ana Botín presidió entre 2002 y 2010 o del Reino Unido, filial que dirigió a continuación, hasta 2014.
Sin embargo, el movimiento más relevante lo realizó el 8 de enero pasado cuando amplió capital en 7.500 millones y redujo el dividendo en un 66%, aunque elevó la parte que se entrega en efectivo. La medida, que contó con el aplauso (y quizá el impulso) del BCE, ha castigado a los pequeños accionistas, muchos de los cuales se quejaron en la junta pasada. Esta decisión también ha perjudicado a la propia familia Botín, ya que todos ellos son grandes accionistas de la entidad. Pero los expertos alaban esta medida, y más ahora que la crisis de los emergentes resalta la importancia del capital en la banca. No obstante, los analistas creen que es la razón del castigo en Bolsa.
Los 28 años de mandato de Emilio Botín tuvieron sus luces y sombras. Su consejero delegado estrella, Alfredo Sáenz, que ejerció el cargo durante 11 años, fue una pieza clave en los éxitos que han convertido al Santander en uno de los mayores bancos del mundo. Sin embargo, en el lado del debe a la gestión de ambos, los expertos señalan el exceso de autonomía que tuvieron algunos países y, sobre todo, EE UU. Esta filial ha suspendido durante dos años las pruebas de la Reserva Federal por deficiencias en su estructura. Ana Botín ha reestructurado el banco y cambiado al presidente y al consejero delegado.
España es otra unidad renovada. La presidenta admitió que sufría una insostenible rotación de clientes. El 18 de mayo lanzó la cuenta 1,2,3, con gran revuelo en el mercado pero de la que todavía no se sabe el resultado. Algunos analistas, como Vega, creen que le puede pasar factura al banco por pagar más por el pasivo en un momento de bajos márgenes y poco crédito. Sin embargo, en el Santander están convencidos de que es la clave para transformar la entidad “en un banco sencillo, personal y justo”, un plan con el que ganar “la confianza y fidelidad de nuestros equipos, clientes, accionistas y de la sociedad”.
Recuperar la confianza
Algunos de sus mensajes más llamativos han sido sobre los errores cometidos por banqueros: “Si no cumplimos nuestra función, no progresan ni los bancos ni la sociedad. Y si actuamos con negligencia se destruye la confianza de la sociedad. Demasiados banqueros perdieron de vista su función básica antes de la crisis. Y, como sector, perdimos gran parte de la confianza que la sociedad había depositado en nosotros”. Los escándalos judiciales no ayudan a este objetivo.
Ana Botín está entre las mujeres más poderosas del mundo, la única española en la lista de la revista Forbes. Los que trabajan con ella destacan su afán de control, a veces hasta los detalles, algo complicado en el mayor banco de la zona euro, con 100 millones de clientes.
Botín ha demostrado valentía en la toma de decisiones, consciente de que a ella se le exige un plus por ser la hija del anterior presidente. Vive un tiempo bancario diferente, con escasos márgenes, lo que reduce la rentabilidad, el objetivo clave. Los inversores esperan resultados. EL PAIS
