La mayoría de empresarios exitosos no suelen seguir el modelo racional de clasificar primero las metas que se trazan, evaluar el problema en cuestión, formular opciones de resolución, estimar pronósticos de resultados, tomar una decisión, y solo después de eso tomar una acción determinada para implementar lo decidido. Por el contrario, en sus tácticas diarias, estos empresarios se basan en lo que denomina la “intuición” para gestionar una red de problemas interrelacionados que les obligan a lidiar con la ambigüedad, la incoherencia, la novedad y la sorpresa; e integrar la acción dentro de un proceso de pensamiento.
Generaciones de escritores en temas de gestión han reconocido que algunos directores ejecutivos dependen en gran medida de la intuición para tomar decisiones. En general, sin embargo, estos escritores muestran una escasa compresión de lo que es la intuición. Algunos la ven como el opuesto a la racionalidad, otros como una excusa para la arbitrariedad.
Recientes investigaciones desarrolladas por Isenberg en los procesos cognitivos de altos directivos revelan que la intuición no representa ninguna de estas dos teorías. Por el contrario, los directivos utilizan la intuición en por lo menos cinco maneras distintas.
En primer lugar, intuitivamente sienten cuando un problema existe. En segundo lugar, los administradores confían en la intuición para llevar a cabo buenos patrones de comportamiento de manera rápida. Esta intuición no es arbitraria o irracional, sino que se basa en años de una minuciosa experiencia práctica que demora tiempo en construir. Una tercera función de la intuición es la combinación sintetizada de diversos datos e información a una sólida imagen que los integra.
En cuarto lugar, algunos administradores usan la intuición como una verificación de los resultados en un análisis más racional. La mayoría de los altos ejecutivos están familiarizados con los modelos y herramientas de análisis tradicional, y muchos de los que usan ese método sistemático para tomar decisiones ocasionalmente desconfían de las soluciones que proponen, que van en contra de su correcto sentido de acción. Por último, los administradores pueden usar la intuición para eludir un análisis a profundidad y actuar con rapidez para generar una solución posible. Utilizado de esta manera, la intuición es un proceso cognitivo casi instantánea en la que un director reconoce determinados patrones.
Una de las implicaciones del estilo intuitivo del gerenciamiento es que el “pensar” se encuentra inseparable del “actuar”. Ya que los gerentes suelen “saber” lo que es correcto antes de que puedan analizar y explicar un problema, frecuentemente actúan primero y luego explican su accionar. El analizar está inextricablemente ligado a la acción del pensar dentro de ciertos ciclos de acción, en los que los gerentes desarrollan ideas sobres sus empresas y organizaciones no mediante el análisis de una situación problemática, sino por la actuación y análisis de manera coordinada.
Dada la gran incertidumbre de muchos de los problemas de gestión a los cuales se enfrentan, los altos directivos suelen provocar un curso de acción simplemente para aprender más sobre un determinado tema. Luego, utilizan los resultados para desarrollar una comprensión más completa de la situación. En conclusión, una de las consecuencias de estos ciclos de acción es que la acción misma suele ser a menudo parte de la definición de un problema, y no solo la implementación de una solución.
Fotos: Morguefile.com
En cuarto lugar, algunos administradores usan la intuición como una verificación de los resultados en un análisis más racional. La mayoría de los altos ejecutivos están familiarizados con los modelos y herramientas de análisis tradicional, y muchos de los que usan ese método sistemático para tomar decisiones ocasionalmente desconfían de las soluciones que proponen, que van en contra de su correcto sentido de acción. Por último, los administradores pueden usar la intuición para eludir un análisis a profundidad y actuar con rapidez para generar una solución posible. Utilizado de esta manera, la intuición es un proceso cognitivo casi instantánea en la que un director reconoce determinados patrones.
Una de las implicaciones del estilo intuitivo del gerenciamiento es que el “pensar” se encuentra inseparable del “actuar”. Ya que los gerentes suelen “saber” lo que es correcto antes de que puedan analizar y explicar un problema, frecuentemente actúan primero y luego explican su accionar. El analizar está inextricablemente ligado a la acción del pensar dentro de ciertos ciclos de acción, en los que los gerentes desarrollan ideas sobres sus empresas y organizaciones no mediante el análisis de una situación problemática, sino por la actuación y análisis de manera coordinada.
Dada la gran incertidumbre de muchos de los problemas de gestión a los cuales se enfrentan, los altos directivos suelen provocar un curso de acción simplemente para aprender más sobre un determinado tema. Luego, utilizan los resultados para desarrollar una comprensión más completa de la situación. En conclusión, una de las consecuencias de estos ciclos de acción es que la acción misma suele ser a menudo parte de la definición de un problema, y no solo la implementación de una solución.
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