Las grandes empresas empiezan a entender que el cliente no es un sujeto pasivo al que venderle a toda costa bienes y servicios, sino un activo de la sociedad al que hay que cuidar para que no se vaya a la competencia. Por eso, cada vez más compañías están implantando métodos de remuneración variable para sus empleados que dependen del índice de satisfacción que tenga el cliente.
Telefónica ha sido la última empresa en apuntarse a esta estrategia de incentivar a su personal para que trate bien al cliente. La compañía aumentará el sueldo variable que reciben sus empleados hasta el 20% del total a partir de 2016, y la mitad de esa retribución se vinculará al índice de satisfacción de los clientes.
No es el primer operador telefónico que lo hace. El 10% del salario de los empleados de Vodafone es variable y, de esa cantidad, el 40% se fija teniendo en cuenta la felicidad del abonado. Lo mismo ocurre en el sector bancario. El Banco Sabadell ha anunciado que vinculará en torno al 10% de la retribución variable de toda su plantilla a ese baremo a partir de 2016. El Santander,por su parte, aplica este modelo desde el año pasado, pero solo para calcular el bonus de su cúpula directiva.
Son solo algunos ejemplos de esta estrategia aún incipiente en España. En general, todas las multinacionales de servicios que cuentan sus clientes por centenares de miles o incluso millones están comenzando a usar fórmulas para ligar una parte de la retribución de sus empleados al agrado del usuario. Los criterios para evaluar esa satisfacción y, consecuentemente, revertirlo a la nómina son varios: el conocimiento de la marca, la tasa de cancelación o bajas (churn) y, por encima de todos ellos ¡el NPS!.
La táctica de vincular salario y trato al cliente tiene un largo recorrido en Estados Unidos. No en vano el NPS se inventó allí en 1993, aunque no fue hasta 2003 cuando se desarrolló por la compañía Bain& Company y Satmetrix. Actualmente, muchas grandes corporaciones usan esta herramienta. Entre las más entusiastas están Lego, American Express, eBay, Delta Air Lines, ABB, General Motors, GE, Procter & Gamble, Cigna, Johnson & Johnson, Novartis, KPMG, PricewaterhouseCoopers, AT&T, Deutsche Telekom, Orange, Virgin Media, Apple, eBay, Expedia, Hertz, Allianz, AXA, Citigroup, HSBC, ING, Lloyds, PayPal, Swiss Re, Facebook, LG Electronics, Microsoft, Philips, Siemens y Sony, entre otros.El NPS o Net Promoter Score, es elsancta sanctorum de las compañías que desean medir la lealtad de sus usuarios. A todos nos resulta familiar porque se basa en una pregunta que cada vez nos hacen más por teléfono cuando llamamos al servicio de atención al cliente:“Del 1 al 10, ¿recomendaría usted la compañía a un amigo o un colega?” La respuesta a esa pregunta sirve para calcular el NPS de la compañía. Se considera “detractores” a los clientes que otorgan una puntuación de 0 a 6; “pasivos” a los que puntúan 7 u 8 , y “promotores” a los que contestan 9 o 10. Solo estos es probable que recomienden activamente la compañía a otras personas y, por tanto, los únicos que se toman en cuenta como incentivo para el sobresueldo de los empleados. El NPS es muy exigente porque para su cálculo se restan los promotores de los detractores (los pasivos no cuentan)
“El cliente ha cambiado muchísimo. Es más soberano, más exigente y más conectado. Y el sector financiero ha sufrido un proceso de consolidación y un cambio tecnológico profundo y tenemos que dar respuesta a esos cambios con la satisfacción del cliente como una estrategia a largo plazo. No consiste en vender sino en vender bien, conocer las cosas que para él son importantes, sus prioridades en todos los segmentos, desde el cobro en un cajero o el trato de un gestor. Y actuar en consecuencia", señala Aleix Escassi, director de experiencia del cliente de Banco Sabadell.
Escassi es un entusiasta del NPS porque cree que cada promotor de una compañía se traduce en un beneficio económico real para la empresa. "Cuidar la satisfacción del cliente y ligarlo a la retribución no es una moda, es fundamental, debe estar en nuestro ADN, y convertirse en una diferencia competitiva".
Más exigentes aún con medir la calidad del servicio y remunerar a sus empelados y directivos de acuerdo a la nota son las empresas turísticas. Las aplicaciones como TripAdvisor que incluyen las opiniones de los clientes son un arma muy poderosa pero también sirven a las empresas para evaluar a su personal. Meliá Hotels y NH han sido pioneras en España al incorporar esos comentarios en los parámetros de calidad en los que se basa la retribución variable de los empleados que tienen derecho a ella, y suponen hasta el 20% de esos emolumentos. En la actualidad 3.000 personas cuentan con estos objetivos en Meliá y 1.400 en el caso de NH.
La reputación online es cada vez más decisiva. Los internautas consultan hasta 15 valoraciones antes de cada reserva. Por eso, más de 5.000 empleados de NH revisan los datos mensualmente y tienen acceso a 350.000 valoraciones de clientes. Las empresas se dan cuenta de que estimular el buen trato al cliente es rentable.
“Vodafone lleva años incorporando la satisfacción de los clientes a la retribución variable de sus profesionales. En el último año el peso de este criterio, sobre el total de la retribución variable, se ha elevado hasta el 40%. Los resultados avalan esta estrategia: la positiva evolución de la satisfacción de nuestros clientes en los últimos tres ejercicios ha contribuido a la vuelta al crecimiento de los ingresos en el segundo trimestre del año fiscal por primera vez en siete años”, indica Bettina Karsch, directora de recursos humanos de Vodafone España.
La fundación Seres, dedicada a promocionar la responsabilidad social empresarial, también considera este punto fundamental. “La correcta identificación de las expectativas, gestión de las demandas de los grupos de interés y la fidelización de clientes, así como la integración de estos indicadores en la estrategia de la empresa; son factores que ayudan a potenciar el impacto y éxito de las iniciativas de una compañía. La inversión en la satisfacción del cliente y en su lealtad a largo plazo son factores estratégicos clave para la supervivencia de una organización”, señala Ana Sainz, directora general de Seres.
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