El próximo miércoles 22 de julio Juan March de la Lastra tomará el relevo de su padre, Carlos March Delgado, en la presidencia de la Banca March, la entidad que hace 89 años creara el fundador de la estirpe, Juan March Ordinas. "Es un cambio meditado", asegura Carlos March, el último banquero que queda de la transición. En agosto cumplirá 70 años, 41 de los cuales al frente del banco, los mismos que tiene su primogénito y sucesor. En una entrevista con EL PAÍS en la sede madrileña de la entidad, explica que "se trata de una evolución normal; esto es un banco familiar, que ha consolidado un modelo y Juan se ha preparado a conciencia".
Todo queda en familia. Es la cuarta generación que llega a la cúpula del grupo, en el que el 100% del capital está repartido entre los cuatro hermanos de la tercera: Juan y Carlos, que tienen el 34,44% cada uno, y Gloria y Leonor, con el 15,56% cada una. Los cuatro tienen un pacto a 10 años renovable de manera que el que quiera vender puede hacerlo al resto a un precio establecido. Eso fue lo que pasó en los años sesenta cuando Juan March Servera, el padre de los actuales propietarios, compró a su hermano Bartolomé su parte. Carlos seguirá de consejero, así como de vicepresidente de la Fundación March que preside el hermano mayor, Juan.
A los dos March se les nota entusiasmados con la evolución del banco, que salió el primero de Europa en los test de estrés de solvencia y al que recientemente la agencia Moody's le ha elevado dos puntos su calificación, uno por encima del Reino de España. Es un banco especial que, salvo en su tierra natal, Baleares, y algo en Canarias, donde compiten como banco universal, se centra en la banca privada y en la gestión de patrimonios de empresas y personas (entre 300.000 euros y 1,5 millones), a los que, además, ofrece asesoramiento.En la primera entrevista que conceden (y rompen su aversión al protagonismo mediático) muestran una cara afable, de gente cultivada que sabe moverse por las altas esferas. Quizá esa situación privilegiada permite a Carlos March transmitir autoridad cuando habla de la competencia, aborda cuestiones políticas o rememora la transición, en la que fue testigo de excepción, participando en la financiación de partidos políticos, en la construcción del país y en el desarrollo de su grupo. Fue una época en la que hizo amigos en las finanzas y en la política, entre ellos Felipe González, por el que se le notan preferencias frente a otros gobernantes ("aunque no coincida con él en un 80%"). Una muestra clara de que el poder económico no está casado con la política: su abuelo fue encarcelado en la II República y financió a Franco; él, a izquierdas y derechas sin mirar el ideario.
"Nuestro crecimiento viene más de robar clientes a la competencia que de generación de riqueza. Vienen insatisfechos de otros bancos. La causa principal es que tenemos un modelo muy definido y una alta imagen de solvencia", explica Carlos March, que abunda sobre el modelo después de recordar que la entidad se aventuró en el antiguo Banco Hispano y, posteriormente, con la compra del Urquijo. "Nos pilló la crisis de los noventa, nos fue mal y decidimos vender porque era un lío tener varios bancos al tiempo. Recuperamos el dinero, pero perdimos independencia, que es lo que a mí me obsesiona", destaca.Y parece que la crisis ha sonreído a los más poderosos, porque a la Banca March le ha ido mejor que bien, con crecimientos por encima del 20%, incluso en los peores años (el último ejercicio, el 26%). Su cartera de clientes es de 16.688 millones de euros en banca privada y de 12.638 millones en banca de empresas a marzo de 2015, lo que supone un aumento del 18,9% y del 13,1%, respectivamente, con un resultado atribuido de 44 millones (un 12,5% de crecimiento).
Ni ventas ni fusiones
"Vimos que había que especializarse. De lo contrario, teníamos que meternos en fusiones para ser más grandes y poder competir". Pero los March no están dispuestos ni a vender ni a fusionarse. "Por eso optamos por un modelo centrado, más que en los márgenes, en la prestación de servicio para un determinado colectivo de clientes en el que los bancos muy grandes les cuesta mucho trabajo meterse", relata el padre. Es decir, un segmento para rentas altas basado en la fortaleza y en la prudencia. "La crisis y el acierto del modelo nos dieron la oportunidad de ser un banco diferente en un mercado relativamente pequeño", añade el hijo. Aunque el padre matiza: "Pero, ojo, la crisis, aunque nos haya brindado esa oportunidad, nos ha costado mucho dinero y nos ha forzado a convencernos de que teníamos que ir a por ese mercado especializado".
La cultura de la Banca March viene de lejos. "Somos un banco familiar con una visión de generación de valor a largo plazo, lo que hace que los clientes vean que corremos riesgos, que tenemos mucho que ver con ellos y que somos diferentes a otros bancos", dice Juan. Según padre e hijo, esa cultura "da solidez". "Si trabajas con seriedad es más rentable que hacer operaciones especulativas y pegar un pelotazo. Eso nos hace más creíbles", afirma el padre, que enfatiza con sarcasmo: "Hemos sido siempre prudentes, nos hemos financiado con recursos propios y no hemos tenido que vender preferentes u otros productos complejos".También influye, a su juicio, el gobierno corporativo, en el que se ha preocupado en fichar a consejeros "realmente independientes y no dependientes del presidente, por imperativo kantiano", ironiza. Hay otros seis dominicales (de la familia) y cuatro ejecutivos. "El gobierno corporativo es un proceso de crítica y autocrítica, aunque sea antipático, y una empresa moderna que no tenga contraste de pareceres no avanza; en España hay muy pocas empresas que tengan un gobierno corporativo de verdad", apunta Carlos March en referencia a los competidores. "Es clave, pero tienes que tener la voluntad de quererlo hacer. Si no, nombras a un amiguete de independiente y ya está", dispara.
Apuesta por la coinversión
Una de las claves del éxito de la Banca March es la coinversión, que consiste en que el banco ofrece al cliente la posibilidad de invertir en los mismos proyectos que los accionistas del banco, algo que no hace ninguna otra entidad en España. El vehículo con el que cuenta es la sicav Torrenova, la mayor de España, con más de 5.000 clientes y 1.200 millones de patrimonio. "Eso se debe a que es abierta y conservadora. Nos comprometemos a sacar dos puntos a la inflación", dice Juan. Pero el que quiera arriesgar más tiene otras dos sicav: Lluch, con la que intenta batir el mercado, y Bellver, que es intermedia.
Estas inversiones van en paralelo al brazo inversor del grupo, la Corporación Financiera Alba, el mayor holding de España que copreside Carlos March con su hermano Juan. Alba, que cotiza en Bolsa y en la que la familia controla el 66%, mantiene inversiones en una veintena de empresas con vocación de permanencia, entre ellas ACS, Acerinox, Indra y Ebro."No invertimos en compañías que no podamos vender en menos de un día", prosiguen. Es una especie de capital riesgo conservador en la que los clientes aportan una tercera parte de las inversiones. "El objetivo es el crecimiento de accionistas, empleados y clientes. Queremos que los clientes se sientan partícipes de la misma inquietud que los accionistas y que los empleados se impliquen", amplía el nuevo presidente.
Carlos March también opina sobre la reestructuración financiera. "Ha sido un auténtico escándalo", prorrumpe. "Le echan la culpa a los bancos de la crisis de las cajas. Los bancos lo hemos hecho mal o bien, pero lo han pagado los accionistas; sin embargo, la crisis de las cajas la hemos pagado la sociedad y, además, los bancos a través del Fondo de Garantía de Depósitos", incide. Pero piensa que la solución era la única posible. "Las cajas llegaron a esa situación por el poder político en gran parte, aunque hubo cajas ejemplares, que son las que han quedado [ahora convertidas en bancos],las demás eran nidos de corrupción política. De una corrupción disimulada", concluye.
