A principios de los cuarenta, primera posguerra, el padre de Juan Roig compraba cerdos en Andalucía y los vendía en Cataluña. Más tarde llegó el matadero. Y después abrió una carnicería, Cárnicas Roig, el germen de Mercadona, que ha acabado convirtiéndose en la mayor cadena española de supermercados. A mediados de la década pasada, después de 20 años de crecimiento, la empresa se apartó definitivamente de la relación artesanal con el género y con ello cometió, según Roig, su propietario, uno de los mayores errores de su carrera: “Elegimos el camino más fácil. Decidimos tratar los productos frescos como los secos”. Aquello estuvo a punto de costarle caro o, en sus palabras, de llevar a Mercadona a estrellarse “con una vaca que estaba parada en medio de la carretera”.
La empresa sigue ahora el camino inverso. Una vuelta a los orígenes del trato en el mostrador, la venta por unidades, una relación nueva con el sector primario y una revolución en su refinado sistema logístico. Se trata, explican en la empresa, de crear una “cadena agroalimentaria sostenible”. Es, asegura el grupo, un objetivo crucial. Entre 2011 y 2012 contrataron a 6.000 personas más de las que necesitaban para tener tiempo de formarlos en el nuevo modelo de tienda, que ahora empieza a ponerse en marcha.
“Nos habíamos quedado sin tenderos”, explican fuentes de la empresa, sin gente que supiera manejar el género y aconsejar a los clientes al estilo de la vieja escuela. Entre 2005 y 2008, Mercadona cerró las secciones donde los clientes podían comprar carne, pescado o fiambre al corte y las frutas y hortalizas a granel. Lo empaquetó todo y lo ofreció en fríos estantes y cantidades estandarizadas.
El servicio mejoró: se acabaron las colas, pero la calidad cayó en picado, según ha admitido esta semana Roig en un discurso cargado de autocrítica. Siguiendo el ejemplo de los productos secos, todo lo fresco llegaba envasado desde los proveedores, era organizado en los centros de distribución de la empresa y el plazo de los pedidos era de tres días. Una espera de la que se resentían especialmente los vegetales. “Tenemos unas chirimoyas que parecen balones: las tiras al suelo y rebotan”, pone como ejemplo del mal resultado de aquellas decisiones el empresario valenciano.
El nuevo modelo de Mercadona para los productos frescos ha empezado a implantarse por el pescado. Seguirá por la fruta y la verdura (marzo próximo) y el horno (primera mitad de 2014) y concluirá hacia finales del año que viene con la carnicería y la charcutería, cuyos diseños todavía están en los “laboratorios de investigación” que la empresa puso en marcha en 2009 para encauzar su particular revolución.
El pescado vuelve a cortarse y limpiarse en mostrador. Y el género se compra en las lonjas más cercanas a las tiendas, con acuerdos que abarca a más de 70 cofradías. Esto ha llevado a Mercadona a romper su norma de que los precios sean los mismos en toda España. Condicionado por su variado origen —antes la práctica totalidad se importaba y se distribuía de forma centralizada—, el género tiene ahora “precios locales”.
El objetivo en fruta y verdura es que los pedidos sean a un día, explica Roig, lo que implica un cambio aún mayor en la red logística que abastece a 1.149 tiendas. Uno de los ejemplos más gráficos es el de las “fábricas móviles” que se trasladan a los campos donde el producto se recoge, se confecciona, se envasa y desde el que puede enviarse directamente a los establecimientos, reduciendo la manipulación del producto.
“Fue un error querer tener sandías todo el año”, dice Roig, o cualquier otra fruta, teniéndola que importar de los lugares más remotos. Algunos clientes tienen fijación por un producto en concreto sea el mes que sea, pero la inmensa mayoría lo que quiere es fruta “que esté buena”, razona. Mercadona quiere ser prescriptor y trabajar como las fruterías toda la vida, cuyo conocimiento del oficio sintetizó Roig con la frase de que los fruteros, yendo a Harvacete en vez de a Harvard, acertaron más que el gigante de la distribución
La empresa asegura que la mayor parte de fruta y verdura se venderá en las 24 horas siguientes de llegar a la tienda. “Nadie va al quiosco a comprar el periódico de ayer”, compara Roig. Para ello, a medida que se acerque el fin de la jornada los precios irán bajando con el objetivo de intentar liquidar las existencias.
La estrategia, que debe haberse completado en 2020, busca comenzar la relación con los productos en la fase de los productores y no los proveedores, de forma que pueda influir en la forma en que trabajan como lo ha hecho hasta ahora con su red de proveedores de productos secos más fieles, a quienes en el lenguaje de la cadena se llama interproveedores.
Una parte del discurso con el que Roig envuelve su plan tiene ecos filantrópicos: “Dignificar el trabajo del agricultor, pescador y ganadero de nuestro país”; “contribuir al crecimiento presente y futuro de todos los integrantes de la cadena agroalimentaria”.
La otra parte del mensaje encaja con la filosofía que Mercadona defiende y que le ha llevado a convertirse en la primera empresa de distribución de España: para ser sostenible, el sector primario debe dar un salto de gigante en productividad y eficiencia, un terreno en el que la empresa está convencida de que el país tiene mucho que ganar. Roig pone como ejemplo las conejas españolas y las francesas. Por cada parto, las conejas francesas generan 16,86 kilos de carne. Las españolas, en cambio, solo 10. Mercadona pretende mejorar ese tipo de indicadores —por ejemplo, estudiando genéticamente a los conejos y mejorando el pienso que comen— codo a codo con los productores.
Objetivo: formar a 21.000 tenderos
A lo largo del año que viene Mercadona borrará el modelo de autoservicio en las secciones de frescos que implantó en 2008 por primera vez en la tienda de la plaza de Santo Domingo, en Zaragoza. Por entonces se valoraban mucho las ventajas. El cliente iría más rápido, los establecimientos necesitarían menos personal, y la empresa se dedicaría básicamente a gestionar estanterías. El resultado no fue, sin embargo, el esperado: “Cada vez vendíamos menos carne, menos fruta y verdura, menos pescado…”, reconoce Roig.
Para ir más allá en el tratamiento de los productos, Mercadona, que tiene unos 1.150 establecimientos, está formando a 21.000 trabajadores para que sean “tenderos”, un proceso al que destina 15 millones de euros.
La meta, señalan en la empresa, es que los empleados gestionen las secciones “como microempresas”. Para ello, se les enseña a conocer los productos y, según el caso, a cortarlos y establecer con los clientes la complicidad necesaria como para aconsejar formas de cocinarlos. Y también les explican las “estrategias de venta, cómo prescribir, la gestión en los pedidos y cómo realizar la liquidación de los productos para garantizar siempre la frescura al día”.
El modelo de autoservicio transmitía sensación de vacío y frialdad. Y la transformación de Mercadona persigue ganar calidez, tanto a escala de tienda como de marca. La compañía también quiere difundir un compromiso con el entorno en una etapa difícil para el país y de ánimo social volátil. Un objetivo que resulta evidente en el lema que ha escogido para presentar sus cambios: “una empresa integrada en una cadena agroalimentaria sostenible que la gente quiera exista”.
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