Apenas se ve un alma en la sede histórica de Iberia, en la madrileña calle de Velázquez. Los despachos están vacíos. Solo quedan unos pocos empleados, y por poco tiempo. La gran mayoría del millar de personas que trabajaban allí se han trasladado a un edificio de 13 plantas cercano, más moderno, pero, sobre todo, más barato. La mudanza es uno de los pasos dados por la dirección para ahorrar costes. El objetivo de la reestructuración de la aerolínea, basada en una reducción de rutas y un giro radical en su política laboral, es que la compañía retome el vuelo en 2014 y vuelva a los beneficios tras cinco años en pérdidas.
La cuestión es si una aerolínea tradicional que perdía un millón de euros al día hace un año será capaz de realizar un ajuste rápido. Buena parte del peso de la reestructuración depende de la negociación con la plantilla que sigue en Iberia tras el expediente de regulación de empleo (ERE) para 3.141 trabajadores, el 15% del total, acordado durante la primavera pasada.
La nueva dirección, liderada por Luis Gallego tras la dimisión en marzo del anterior consejero delegado, Rafael Sánchez-Lozano, se ha marcado de plazo hasta final de año para alcanzar un acuerdo a largo plazo con pilotos, tripulantes de cabina y personal de tierra para recortar salarios, flexibilizar la organización de la plantilla y permitir el pleno desarrollo de Iberia Express, la filial de bajo coste creada en 2012 cuyo crecimiento está paralizado por una disputa con los pilotos. La primavera pasada, el conjunto de los trabajadores pactaron una rebaja salarial media del 15%. La empresa pide más esfuerzos.
La reducción de capacidad —se han cancelado las rutas a Atenas, El Cairo, Estambul, Santo Domingo, La Habana y Johanesburgo— y de la fuerza laboral se ha reflejado ya en los resultados. En el tercer trimestre del año, Iberia consiguió unos ingresos de explotación de 74 millones de euros, frente al millón del año anterior. Pero hay que tener en cuenta que coincide con la temporada de verano, el mejor momento del año, y que en el acumulado del año la empresa pierde 165 millones y cerrará 2014 con números rojos que podrían rondar los 200 millones.
“Queda mucho por hacer”, ha advertido Willie Walsh, consejero delegado de IAG (holding que integra a Iberia y British Airways tras su fusión hace casi tres años). El conjunto del grupo, lastrado hasta ahora por las pérdidas de Iberia, lograba 77 millones de beneficios en el último trimestre, un 23% más que en iguales meses del año pasado. Destaca su última adquisición, la low cost Vueling, con sede en Barcelona, que crece a buen ritmo. British Airways, animada por el frenético mercado londinense y el boyante corredor del Atlántico norte, también mejora sus resultados. Tanto es así que IAG ha decidido elevar su previsión de beneficio operativo de 1.100 a 1.300 millones.
Los inversores parecen contentos con IAG. El grupo ha duplicado su valor en Bolsa este año. “IAG presentó unos resultados muy buenos en el tercer trimestre, por encima de lo que esperaba el mercado, con todas las aerolíneas a nivel individual mejorando respecto al tercer trimestre de 2012”, explica Elena Fernández, analista del sector en Ahorro Corporación. “En el caso de Iberia, los resultados también fueron positivos. Es cierto que aún quedan temas por resolver, como es el caso de la productividad de los empleados, entre otros, pero parece que las medidas tomadas empiezan a dar resultados”, asegura.
Pese a la mejora, Iberia es, al menos de momento, la hermana enferma de IAG. En el día del inversor, en el que los directivos de la compañía se reunieron el pasado viernes con inversores y analistas en un hotel cercano al aeropuerto de Heathrow (Londres), Iberia no ofreció cifras concretas de crecimiento y de adquisición de nuevos aviones. “En función de lo que consigamos [en las negociaciones con los trabajadores], de lo lejos que lleguemos, se darán más o menos oportunidades de crecimiento e incorporación de nuevos aviones”, aclara Luis Gallego, consejero delegado de Iberia, en una entrevista con este periódico. En la presentación de resultados, Walsh calificó la situación de Iberia como de “retirada táctica”, por su reducción de capacidad, que han aprovechado muchos rivales, como Air Europa. Esa “retirada táctica” es temporal, y su objetivo es “permitir reestructurar la compañía con vistas a conseguir un entorno de crecimiento más competitivo”; eso sí, si se reduce la estructura de costes en el futuro.
La mejora de los resultados de Iberia en los últimos meses no convence a Xavier Fageda, profesor de Economía de la Universidad de Barcelona. “¿Hace un año decían que perdían un millón al día y ahora prevén beneficios para 2014?”, se pregunta escéptico. “No creo que pueda salir de pérdidas tan pronto”, asegura. Este experto cree que la reducción del 15% de las rutas no ha sido lo bastante grande. “No veo ningún cambio estructural ni sustancial. De hecho, lo que pasa con Iberia me recuerda al caso de Alitalia, que está teniendo una reestructuración muy larga”, dice. Alitalia se encuentra en la actualidad al borde de la quiebra.
La excompañía de bandera española ha sido víctima de la caída del tráfico en Madrid por la crisis, pero sobre todo de la feroz competencia de las aerolíneas de bajo coste en los vuelos nacionales y europeos. La dirección considera que para poder hacer frente a sus rivales debe conseguir que sus costes, sobre todo laborales, se acerquen lo más posible a ese mercado. Y esos vuelos de corto y medio radio son muy importantes para llenar los aviones de largo radio, porque el 70% de los pasajeros de los aviones que principalmente van a América Latina no salen de Madrid, sino que vienen de Valencia, Roma, Londres o Estocolmo. Pero en ese mercado de vuelos nacionales y europeos, la guerra de precios es tal que para una compañía tradicional es muy difícil competir con una low cost y que la ruta salga rentable. Así que los vuelos de corto y medio radio que tienen que alimentar las grandes rutas transoceánicas lastran las cuentas de Iberia.
“Para ser competitiva en el largo radio es preciso que disponga de una red eficiente de rutas de corto y medio radio que transporten pasajeros hasta el hub [centro de interconexión de vuelos] de Madrid. Por este motivo, se hacía necesaria la reestructuración de Iberia”, explica Rosario Silva, profesora del IE Business School. La experta aclara que eso no significa que Iberia tenga que transformarse en una aerolínea de bajo coste. Ni tiene, ni debe, según él: “Iberia hasta ahora ha demostrado que dispone de los recursos y capacidades necesarios para competir en el negocio de largo y medio radio: marca, red eficiente de rutas, miembro de la alianza Oneworld, localización en uno de los hubs más grandes del mundo —el aeropuerto de Madrid ocupaba en 2011 la posición 15º en el ranking de los grandes aeropuertos del mundo por volumen de pasajeros, según el ACI Worldwide Airport Traffic Report—; su modelo de negocio no debe cambiar”.
A la competencia del low cost hay que añadir el auge de las aerolíneas sudamericanas, como Lan Chile, y otro rival por tierra: el tren de alta velocidad, que está ganando más pasajeros gracias a su política de reducción de tarifas. El efecto de esta combinación de factores en la cuota de mercado es evidente. Iberia fue la compañía europea que sufrió una mayor caída de tráfico en octubre, al perder el 30% de sus vuelos con una operativa media de 210 movimientos diarios, según la lista elaborada por la Agencia Europea para la Seguridad Aérea (Eurocontrol) con las 50 principales aerolíneas. Según este informe, Iberia pasó de ocupar el puesto 16º con 300 vuelos diarios en octubre de 2012 al lugar 24º en 2013.
En el largo radio, Iberia mantiene la primera posición en el mercado entre Europa y América Latina, con una cuota de mercado del 16%, según los datos presentados por Iberia el viernes pasado basados en las reservas entre enero y septiembre. Pero su inmediata rival, Air France, no está muy lejos (12%).
Recientemente, el sindicato de pilotos, el SEPLA, denunció que Iberia está perdiendo peso en Latinoamérica en favor de su competidora francesa. “No nos queda más remedio, vamos a tener que llegar a un acuerdo con la empresa”, afirma Justo Peral, jefe de sección del SEPLA en Iberia. Peral considera que con el ajuste laboral que está en marcha, la reducción de capacidad y de la flota, y la integración de Vueling en IAG, Iberia ya ha sido desmantelada. “No hay nada más que esquilmar”, asegura, “el nuevo equipo viene a reconstruir Iberia”.
Peral asegura que el colectivo que representa ha propuesto a la dirección de la aerolínea fuertes rebajas salariales, pero reconoce que el desarrollo de Iberia Express sigue siendo la patata caliente. “Si reducimos los sueldos en Iberia al nivel de una low cost, ¿qué sentido tiene Iberia Express?”, se pregunta. La dirección de la compañía considera que, por mucho que se reestructure la matriz, jamás tendrá la flexibilidad y estructura de costes de una compañía low cost.
El resto de colectivos que forman la plantilla de Iberia, tripulantes de cabina y personal de tierra, no se opuso a la creación de Iberia Express en su día. A Manuel Atienza, portavoz del sector aéreo de UGT, lo que más le preocupa es “la falta de un plan industrial sobre el que negociar recortes”. “Seguimos sin ver un futuro estable para Iberia”, explica Atienza, que afirma que a estas alturas desconoce las propuestas concretas de Iberia para la negociación. “Estamos dispuestos a hacer esfuerzos. Todos sabemos que hay que profundizar en la reestructuración, sobre todo del mercado de corto y medio radio”, concluye.
La renovación de la flota es otro punto delicado. IAG asegura que la situación financiera de Iberia impide que pueda comprar aviones, ya que los acuerdos de fusión establecen que las compañías deben financiar por sí mismas la adquisición de nuevos aparatos. La aerolínea española está incorporando en su flota de largo radio ocho Airbus A330 y tiene opciones para comprar otros ocho. Sin embargo, se ha quedado fuera del pedido, anunciado hace unas semanas, de un total de 98 aviones para British Airways y Vueling. Para Iberia, IAG se ha asegurado opciones para la compra de hasta 44 aviones de nueva generación, pero no pedidos en firme. Renovar la flota es clave para una aerolínea, ya que los aviones más modernos son más eficientes y ahorran cientos de millones a las compañías en combustible. “Una vez que Iberia resuelva sus problemas internos, debería seguir siendo la aerolínea de red que ha sido hasta ahora”, considera Elena Fernández. “Es cierto que la competencia de las low cost es muy agresiva y que Air Europa ha sabido aprovechar la debilidad de su competidora, pero, una vez retomado el rumbo de su estrategia, no debería ser complicado para Iberia recortar gran parte del terreno perdido”, afirma la analista.
La reestructuración ha sido una constante entre las aerolíneas tradicionales los últimos años. En la última década, British Airways ha puesto en marcha numerosas medidas para mejorar sus resultados. En 2002, tras los atentados contra las Torres Gemelas que hicieron tambalear al sector aéreo, se redujo la plantilla en 13.000 empleados, el 23% del total, y hubo un recorte de la capacidad del 21%. Se suspendieron rutas deficitarias como la que unía Heathrow y Belfast, lo que provocó airadas protestas, sobre todo en Irlanda del Norte. En mayo de 2009, tras la crisis financiera, se puso en marcha otro plan de ajuste: se eliminaron otros 3.800 empleos (cifra que se eleva a más de 6.000 personas si se calcula desde septiembre de 2008) y se redujo la capacidad un 5%.
Mientras tanto, Air France-KLM anunció en 2012 un plan de transformación que incluía una reducción de plantilla de 5.100 personas, que este verano se amplió en otros 2.800 empleados, la cesión de parte de la actividad a su filial Transavia y una reducción de flota en 34 aeronaves.
De la misma manera, Lufthansa está desarrollando un plan que contempla el despido de 3.500 personas, la retirada de 40 aviones de su flota, la creación de una low cost y el desvío de las operaciones de corto y medio radio que no pasen por Múnich y Fráncfort hacia su filial de bajo coste Germanwings. Medidas similares han llevado a cabo la sueca SAS, la japonesa JAL y la norteamericana American Airlines, que está a punto de fusionarse con US Airways para crear la mayor aerolínea del mundo.
Pero es Alitalia la que más recuerda a Iberia. “Como Iberia, Alitalia sufre una combinación de rutas no rentables, con salarios elevados y pérdidas similares, en un mercado con bastante competencia, sobre todo de aerolíneas de bajo coste, pero también del tren de alta velocidad Roma-Milán”, explica Xavier Fageda. “El ajuste en Alitalia empezó hace tiempo, ha sido complicado y el conflicto con los sindicatos no se ha cerrado”, añade el profesor de la Universidad de Barcelona.
Alitalia está al borde de la quiebra y necesita urgentemente una inyección de capital de 300 millones. Su principal accionista, Air France-KLM, ha dicho que no acudirá al rescate porque considera que la reestructuración que ha anunciado, basada en un recorte de capacidad sin concretar, es insuficiente. En 2008, Air France-KLM compró el 25% de la italiana cuando se encontraba en una situación de bancarrota. Cinco años después, las cuentas siguen en números rojos: 1.000 millones de euros de pérdidas desde entonces, incluyendo 200 millones en el primer semestre de 2013. Y todo ello a pesar de medidas de ajuste como la decisión de abandonar Milán como hub a favor de Roma y su alianza con Air One, dedicada a los vuelos baratos.
La crisis económica ha tenido un fuerte impacto en el sector aéreo europeo. “En el año 2012, la rentabilidad de las aerolíneas europeas era una de las más bajas del mundo”, explica Rosario Silva. “Han experimentado un pequeño crecimiento en el número de pasajeros durante el primer semestre de 2013 y, aun así, la rentabilidad ha bajado”, añade. La Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) prevé que el margen operativo del sector en todo el mundo se sitúe en el 4% en 2014, mientras en Europa ese margen será del 1,9%. “Las aerolíneas tradicionales están bajando precios, tanto por la situación económica como por la fuerte competencia de las aerolíneas de bajo coste y de aerolíneas como Emirates o Qatar Airways, que están absorbiendo tráfico Europa-Asia desde los aeropuertos europeos hacia sus hubs”, concluye la profesora del IE Business School.
La caída del tráfico en España por la crisis es otro reto añadido al que se enfrenta Iberia. La demanda se ha desplomado y la reducción de capacidad de Iberia ha agravado la situación. “El problema de Barajas es que tiene una gran dependencia del mercado interior, más que otros aeropuertos”, asegura Xavier Fageda. Además, el exceso de capacidad del aeródromo, tras la construcción de la gigantesca terminal 4, ha fomentado la competencia, sobre todo de las aerolíneas de bajo coste. En otros aeropuertos, como el de Heathrow, no existe ese problema, porque están saturados. “A medio plazo soy optimista con Iberia”, dice el experto, “porque cuando se reestructure aumentará su capacidad, y Barajas supone una ventaja en ese sentido frente a otros aeropuertos congestionados”.
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